子公司易母公司难 民资入股煤炭国企“人微言轻”

 　　从去年年底开始，王栋就有了转行的打算，现正在寻找机会，争取跳出被人羡慕的煤炭大国企。
　　王栋2008年进入山西省某煤炭国企，从普通员工做到了基层管理者。但山西煤炭国企面临的困局，已经波及到了每一个职工。王栋的收入，从顶峰时七八千的月薪已降至现在的三四千元，今年可能再降。“行业的前景不明朗，没必要等到快饿死的时候再挣扎”。王栋说，目前企业里的一些技术骨干也正谋划新出路。王栋所在的煤炭国企，在山西的众多煤炭国企中排名靠前，但也在近两年的煤市寒冬中遭遇“重创”。
　　煤炭国企之困
　　煤炭价格下跌直接反映在煤企的利润上。从2012年开始到现在，煤炭价格从最高价580多元一吨掉到现在300多元一吨，导致山西煤炭业利润“蒸发”500多亿元。一煤独大的山西经济在去年遭遇“重创”后，GDP增速为4.9%，与预定目标相距4.1%，全国倒数第一。其中山西最大的支柱产业煤炭供过于求、价格下跌、效益锐减，影响到地区生产总值等总量指标和财政收入等效益指标。
　　山西的几大煤炭集团多年来一直在进行转型升级，但涉足多为煤系产业，与煤炭行业具有近似的周期，可谓荣衰与共。山西省虽一直在推动煤炭企业转型，但依然是围绕煤炭资源做文章，尚未走出资源型经济困局。
　　王栋所在企业的上级集团的董事长和总经理，在去年的反腐中皆被调查，现在这两个职位尚无人接替。王栋说，在集团背负巨大贷款压力、煤炭市场不景气的情况下，谁接手这个“烫山芋”，无疑都可能会给自己的政治生涯轨迹带来压力。
　　煤焦领域的严重腐败是去年山西塌方式腐败的重要部分。白培中、杜建华、任润厚、刘建中、吴永平先后落马，梳理他们的履历可发现，他们曾分别担任山西七大煤炭集团中五家的“一把手”，包括焦煤集团、山煤集团、潞安集团、晋能集团和同煤集团，这五人所在集团，曾掌握山西全省近一半的煤炭产量。
　　刘建中曾担任晋能集团董事长、党委书记。他曾被看作山西煤运销转型发展的领军者。晋能集团2013年4月在山西煤炭运销集团和山西国际电力集团的基础上合并重组而成，当时山西省政府领导曾为该公司揭牌并作重要讲话，重视程度可见一斑。
　　在2014年全国两会期间，时任全国人大代表的刘建中接受经济观察报记者专访时说，晋能集团的发展战略，首先是以煤炭能源为基础，电力为第二大产业，然后是煤层气开发，兼顾风电和光伏发电，包括即将申请的几个水电项目，就此形成一个综合能源集团。这也是山西省领导提出的主导思想。
　　而随着刘建中在去年9月接受组织调查，晋能集团的发展也添加了一层未知性。该集团的一名内部员工透露，这一企业发展的关键时刻，失去了领导层对企业来说的确是一个很大的损失，“企业的业务开展和运营受到影响，国企和国企存在竞争关系，你的领导不在了，你的业务、市场可能要被别人瓜分，存在这种关联。”
　　而说到晋能集团，就不得不说2008年开始的山西煤炭资源整合。山西省内的七大煤企是主要重组主体，包括当时还未被合并的山西煤炭运销集团，其他六家为焦煤集团、潞安集团、晋煤集团、阳煤集团、同煤集团和山西煤炭进出口集团。这场曾引发“国进民退”、涉嫌垄断巨大争议的煤炭整合在2012年3月基本结束，随之遭遇“寒冬”。
　　上述七大煤企在去年上半年的营业收入同比有增长，但净利润集体“沦陷”，利润下滑甚至巨额亏损，比如山西煤炭运销集团净亏损为6.61亿元;同煤集团净利润亏损5.35亿元。上述晋能集团的内部员工透露，整合的高峰期时，拿下中小煤矿的价格并不算低，当时的资金除了自有资金外，银行贷款是很大一部分，当时因煤炭市场较好，企业和银行也比较看好煤炭市场。不巧在整合完成后，煤炭市场下行，煤炭价格下跌，银行贷款的巨额利息成为企业负担之一。
　　媒体报道显示，晋能集团2014年中期财报中，其总负债达到1342亿元，总资产负债率高达73%。截至去年3月底，七大煤企中，同煤集团、晋能集团各种融资已超千亿元，晋煤集团将近千亿元，焦煤集团、阳煤集团、潞安集团、山煤进出口等四个企业的贷款在400亿至800亿元之间。巨额融资使得企业财务费用剧增，去年第一季度，山西省煤炭企业的财务费用高达67.65亿元，同比增加8亿元，增长13.42%。
　　山西省经济系统的官员黎原透露，今年1月至2月份，山西省规模以上工业中819家企业停产，其中煤炭企业停产354户。他说，在国家经济新常态下，能源需求会有所下降，而天然气以及进口煤的增长，都将对山西煤炭产业形成冲击，到2020年前，山西的煤炭国企或将一直面临严峻挑战。
　　混改困局
　　刘建中有个未竟的目标，即“一定要把混合所有制攻下来”。
　　在2014年全国两会期间，刘建中接受经济观察报记者专访时，曾表达了这一决心。刘建中当时说，混合所有制是晋能集团深化改革的主要方向，通过混合所有制，按照公司法人结构去运行这个企业。
　　而正如刘建中所言，晋能集团目前有混合所有制成分，但尚未在集团层面实现混合所有制，这也是山西煤炭国企目前所面临的普遍问题。
　　山西省国资委的一位高层官员告诉经济观察报记者，早在10年前，山西省的很多国企就已开始混合所有制改革，尤其在其“子公司”、“孙公司”层面，现在比例可能超半，它们的合作者有国外、外省企业，包括民营企业。不管是煤炭产业还是非煤产业，有很多成功的案例，各企业或各资本间实现了互惠互利。比如，以煤炭企业与煤炭贸易企业之间，上下游经常实行相互参股，双方达成一个协议，相互参股20%或30%，一方由此获得稳定货源，一方建立稳定的销售渠道。
　　在“以煤为基、适度多元”的思路指导下，山西省的众多煤炭国企都尝试把产业链拉长，发展电力、物流和煤化工等产业，这一方向为混合所有制发展提供了契机，客观上也是必要的手段。仍以晋能集团为例，基于煤电一体化的发展战略下，晋能集团试图通过旗下煤炭企业和电厂合作，避免煤炭价格波动带来的影响。
　　该官员透露，在山西几大煤炭集团中，混合所有制在“子公司”和“孙公司”层面上已经比较普遍，但诸如晋能集团“母公司”层面的混合所有制是上述山西国资委[微博]高层官员认为最难的一面，也是他存在困惑的地方，他认为，混合所有制证明是有好处的，但在“母公司”层面，微观可行，宏观难办。混合所有制在‘子公司‘和’孙公司‘层面能做的都做了，现在改革到了最难的就是‘母公司’的层面上。
　　该官员进一步分析说，在子(孙)公司层面进行混合所有制，是因为国企和民企通过合作形成利益的互补，“你的优势刚好是我的劣势，我的优势刚好是你的劣势。”可一旦到了“母公司”层面，事情就不那么简单了。
　　“首先是话语权的问题。”该官员说，山西五大煤炭集团，净资产都有好几百亿。目前还没有与之相称体量的民营企业，比如有10亿的民营资本进来了，母公司资产100个亿，那他只占十分之一。“可能连表决权都没有，没有表决权你愿意吗?”他认为，民企民资在参与国企混合所有制中获取话语权，股份至少要达到三分之一，这让很多民企民资“望而却步”。
　　其次，国有企业和民营企业在文化取向或价值观上的冲突，是融合的难题。上述官员表示，国企要承担很多社会责任，比如职工子女毕业后回来就业、复转军人就业等问题，国企认为这是天经地义的，因为国家就是企业的大股东。但作为通过混合所有制进入国企的民企民资来说，未必会认可这些责任，会感觉到侵犯到自己的权益了，可能要投反对票，投反对票的话又不起作用。
　　“过去混合所有制改革成功的，现在发展的很好，我们还承认它。但是再往前推，再放大到更高层面上，有很多理论和操作上的问题。”上述官员说。为在操作上寻找路径，山西省国资委曾在去年选择了两家煤炭国企进行混合所有制试点，但在去年八九月份被叫停。混合所有制改革到了深水区，在‘子公司‘、‘孙公司’层面上，能干的都干了，在‘母公司’层面，干不动了。
　　山西以煤炭国企为主的混合所有制改革已然难以推行，一个因素是国家对其的态度也有调整。2015年两会，李克强总理在《政府工作报告》中提出：“有序实施国有企业混合所有制改革，鼓励和规范投资项目引入非国有资本参股。”但更早前的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出：“积极发展混合所有制经济。”
　　前后表述的差异，或许表达出国企混改的艰难况味。山西国企的混合所有制改革接下来怎么走，上述官员表示：无法给出明确的答案。